Одно из направлений нашей школы – работа с организациями. При работе с предприятиями мы применяем метод группанализ. Почему именно его?

Отличительный признак группанализа – выделение коммуникации в группах.  Группаналитики работают с тем, что «между» людьми в отношениях, важна коммуникация в группах. Рассматривается не просто отдельный человек, а то что «между» ним и другими в социальном и общественном контексте.

Исходя из отличительного признака группанализа («между») он хорошо подходит при работе с организациями. Направление молодое, формируется и растёт на глазах. В нашей стране работа с организациями в группаналитическом подходе только начинает развиваться. Надеюсь, что наша школа вносит посильный вклад в это развитие.

Тема работы с организациями большая, объёмная. У неё много граней. В этой статье коснусь одной из них – как можно начинать группаналитическое исследование компании на примере одной организации. Модель группового анализа, разработанная Фуксом, позволяет предложить организациям много инструментов для исследования.

Организация – большая группа. Само слово «организация» синонимично слову организм. С позиции группанализа организация – живой организм. И так же, как организм, предприятие работает как система со взаимосвязанными и взаимовлияющими процессами. Организм многоуровневый. Обладает скрытыми смыслами и ресурсам. Способен как к самообучению, саморазвитию, движению вперёд, так и может быть подвержен патологическому заболеванию, иметь склонность к саморазрушению. Во многом от качества процесса взаимодействия зависит эффективность работы компании (организма).

Мы исходим из тезиса, что жизнь компании дают люди. Они главные действующие лица любой организации. Сотрудники общаются между собой, создавая определённые звуки. Можно сказать, что они пишут музыку компании. От их работы/музыки зависит успех организации. Но при этом большинство руководителей отдают предпочтение настройке систем, структур, а не взаимодействия людей. Они исходят из того: то, что мы не видим, – не существует (отношения между людьми нельзя потрогать). Возможно, это связано с тем, что изучать системы и структуры гораздо легче, чем людей. Люди – более многообразное явление, и им труднее меняться.

Несмотря на очевидную важность человеческого фактора (об этом все говорят), про него забывают при принятии тех или иных управленческих решений. Человек — не серийный робот. В самом прекрасном характере имеются зазубринки, которые очаровательны именно своей неповторимостью. В обычных условиях им можно только радоваться. В условиях предприятия дистанция в человеческих отношениях как будто исчезает, преломляется, порой наступает сверхсжатое состояние – не уединишься, не спрячешься, ты весь на виду, постоянно на людях, в контакте с ними, хочешь того или нет, от тебя ждут результат, постоянная конкуренция — и зазубринки начинают цепляться одна за другую, механизм общения начинает заедать.

Когда мы приступаем к исследованию организаций, мы не знаем, с чем столкнемся. Перед нами организм, во многом непонятный. Прежде чем начать работать с компанией, мы пытаемся понять её внутренний мир. Её звуки. Импровизируем. Для того чтобы предложить оптимальный формат работы.

Нам при работе с компанией важно услышать её музыку. Почувствовать ритм. Понять её темп. Определить тембр, регистр. Выстроить музыкальный диалог между нами и компанией. Работа с организацией может быть как длительной, так и относительно короткой, направленной для выполнения конкретной задачи. В нашем примере рассказывается о небольшом сроке работы с предприятием.  

Дано: Компания. Большая. Производственная.

Наша работа рассчитана на 6 месяцев. Цель: изучить качество взаимодействия в компании (запрос от руководства).

Организация растёт в сверхскоростном ритме: быстро увеличивается количество сотрудников, объектов деятельности. В ней чувствуется изобретательность, страсть, любовь к профессии. Ритм компании предполагает непрерывное развитие и движение. Все сотрудники заняты вопросами рациональности и объективности и, кажется, интересуются только достоверными сведениями, которые можно потрогать, увидеть. Для сотрудников компании реальная жизнь состоит из цифр, техники. По их мнению, только контролируемый процесс, дающий результат, который можно осязать, делает его обоснованным и правильным. У нас возникло ощущение, что в процессе работы забывается или помнится формально-механически про человеческий фактор. Человек на работе не может отключать чувства, эмоции. Это и пугает руководство, присутствует страх обнаружить человеческие отношения.

Учитывая исходную музыку компании: «разнохарактерное многоголосье» (большая компания, разноплановость деятельности, смешение культур, профессий, возрастов, географии и быстрый рост), нами были задуманы группы развития для руководителей разного уровня.

Группа развития для руководителей разного уровня – это специально организованный формат групповой работы с участием ведущих, в котором сотрудники рассматривают взаимодействие между собой по рабочим и не только вопросам, рабочую практику, свободно обсуждая и рассуждая.

Группы развития задумывались с несколькими целями:

- как часть исследования – увидеть, понять качество коммуникации в компании. Группы дали возможность услышать, почувствовать звуки организации, её музыку. Поэтому нас как ведущих на группах было немного, нам важно было слышать звуки компании, не заглушать их;

- показать возможности развития в группе качеств, особенно важных для руководителя;

- показать руководству и сотрудникам через собственный опыт участия в группах возможности группанализа менять коммуникации. Когда можно начать небыстрый, но такой необходимый путь формирования рабочих отношений, где есть место разным чувствам. Впустить человека в мир цифр со всеми эмоциями. Руководство интуитивно чувствует, что главное в компании люди и эмоции.

А жизнь любой компании, как и любого человека, – это не только вечный праздник (положительные эмоции, радость, удача). В ней есть место у эмоционально зрелых людей для недовольства, раздражения, накопленной усталости, непонимания. Группы развития в данной организации – площадка для закладки фундамента изменений в коммуникации.   

Мы исходим из тезиса группанализа в организациях, что решающим фактором успеха в коммуникациях между сотрудниками выступает способность занимать зрелую эмоциональную позицию. На эту сферу на предприятиях почти никто не обращает внимания. Она вне фокуса руководства. Эмоциональная зрелость применительно к предприятию означает, что сотрудник готов рассматривать, пересматривать, перерабатывать собственные, преимущественно отрицательные чувства, ассоциации, суждения о своём коллеге или группе коллег, потому что он понимает, какие чувства могли бы стоять у другого исходя из опыта общего взаимодействия на группах развития. У групп есть хорошая возможность соединять разное через общий опыт. Лишь способность распознать собственную поведенческую модель в динамике взаимодействия, а также способность психодинамически «выдержать» отличия от другого помогает по-настоящему осуществить взаимодействие с другими в организациях.

При ведении групп развития нам важно было удержать в фокусе внимания, что это диагностический этап исследования коммуникации в компании. Такие группы мы проводили первый раз. Стояла задача выдержать баланс между группой развития и супервизией. На супервизии всегда стоит думать/помнить про рабочую задачу организации, её структуру и взаимоотношения участников. Давая интерпретации на супервизиях, мы помним про задачу компании. А на группах развития, как мы для себя определили, нам необходимо было держать фокус на качестве коммуникации участников. Наблюдать, слушать. Применять более осторожные интервенции, не заглушать музыку компании. Обращать внимание на то, какие темы поднимаются на группах, их проявленность в организации, какие эмоции они вызывают у участников, и как это в итоге отражается на взаимодействии. Мы здесь выступали как акустики, наша цель была уловить особенности музыкальных диалогов сотрудников.

Мы понимали, что группы развития для руководителей/участников – малопонятный формат. Особенно для компании, где верят в цифры, технику.  А тут мы – с чем-то неосязаемым, что невозможно потрогать, измерить. Понимали, что будет сопротивление чему-то новому. Это нормально. Но в то же время мы брали во внимание, что для руководителя любого уровня двигать линию горизонта, выходить за привычные рамки, развивать негативную способность, предлагать нестандартные решения – неотъемлемая часть рабочего процесса. Группа работает с групповым мышлением. Работа над гибкостью мышления включает в себя гораздо больше мыслительных процессов, чем только разговоры о работе. И встреча с чем-то непонятным (группа), разговоры неясно про что, которые напрямую не связаны с работой, расширяют мышление. Руководитель – это свободное мышление.

Сеттинг групп: еженедельно, продолжительность одной встречи полтора часа. Формат участия смешанный: очно и онлайн.

Путь групп развития можно разделить на три этапа.

Первый этап – начало групп

Интервалы, ритм начального этапа – всё о большой тревоге, сопротивлении, злости участников. Ничего не понятно. Неизвестность всегда пугает. Как будто мы пригласили их играть без музыкальных инструментов. На группах все разрозненные. Какофония. Просматривается робкое желание участников посмотреть, кто есть кто. Страх заполняет пространство. Нам тоже страшно. Страшно, что будет обесценивание.  Мелькает мысль – случится ли вообще «музыкальный» обмен нашими ритмами? Мы не знаем, как пройдёт исследование в группах. Оно содержит в себе потенциальную возможность неудач, провала и исключенности. Исследование можно представить как космическое приключение – путешествие к неизвестным планетам. Но у нас, как капитанов корабля, есть спасительные музыкальные инструменты – теория, практика и наш опыт. Радует, что кто-то из участников уже на первом этапе схватывает сущность наших встреч.

Второй этап – середина групп

Довольно большое количество участников перестало ходить на группы. В чувствах началось погружение вглубь, и страх усилился. Эмоций стало больше, и они сложно переносятся участниками. Проще бросить, не искать общих точек соприкосновения. Это как пройти часть пути и не пойти дальше. Участники увеличили дистанцию между собой и группой. Как будто невозможно постоянно быть эмоционально включенными на группе. Сложно даётся осознание чувств. Работа групп не сразу же очевидна, и это вызывает злость у участников. Так у ребенка бывает: почему это не работает прямо здесь и сейчас – его это бесит и злит. Сопротивление. Пространство групп заполнено напряжением и ожиданием. Музыка этого этапа проливает свет на аспекты опыта коммуникации в компании. На некую асимметричность.  Но группы идут регулярно, и нас вдохновляет, что к концу второго этапа всё больше участников (из тех, кто ходит) начинают понимать ценность групп. Исследование идёт, группы развития помогают получить нам понимание проблем и затруднений в общении сотрудников.

Третий этап – завершение групп

Тревога завершения. Только наметившиеся связи очень деликатные и хрупкие, и им предстоит завершение. К участникам приходит понимание, что есть темы и вопросы, про которые можно говорить и открыто обсуждать. У нас возникает ощущение, что те, кто не ходит на группы, представляют проекцию того, о чём в компании не говорят. Они символизируют какую-то закрытую область. Их можно представить, как неизвестное пространство – простор для наших фантазий про коммуникацию в компании. Похоже, среди участников групп остались только те, кто понял, что без таких общений, усложнений тяжело работать. Те, кто смог примерить на себя, взять для себя что-то. Радует, что таких участников стало больше.

Уровень сопротивления оказался выше, чем мы предполагали. Сопротивление выстраивалось вокруг времени, была его острая нехватка. И второй основной вид сопротивления – обесценивание: ничего не понятно, ничего не даёт, результат не говорят, будет ли он, дождёмся ли его, как его потрогать. За этим как будто стоит страх обнаружить человеческие отношения. И тогда проще уйти, сбежать. Как только стали пробиваться на группах развития ростки обычных эмоций, стало страшно с ними встретиться. Посещаемость упала. Сотрудники как будто выбрали путь не встречаться со своими плохими частями: не посещать группы. У руководства как будто возник страх, что же делать с таким многоголосьем компании, звук которого стал громче.

В то же время в конце третьего этапа участники стали нащупывать точки, где можно начинать слышать звуки других, строить музыкальный диалог в коммуникацию. За аббревиатурой названия должностей начал проявляться человек с чувствами.

Хочется отметить, что участие в группах развития, пусть и непродолжительное время, но может помочь размягчить устоявшиеся модели мышления и поведения участников. Что мы и наблюдали на этапе завершения групп. Это было слышно по высказываниям участников.

Существенно, что сотрудники увидели, почувствовали качество своей коммуникации в компании. Важно, что они вместе с нами изучали своё взаимодействие. У них появился опыт, пусть небольшой, но опыт участия в группе. Они могут теперь начать перерабатывать его, присваивать себе. Наши выводы и наблюдения были отражены в отчёте для компании.

Тезис Гарри Райта, что подобно тому, как терапевтическая группа развивает усиливающуюся способность принимать во внимание и отслеживать свои действия и реакции, так и сотрудники организации постепенно обретают способность рефлексировать по поводу проблем (как явных, так и скрытых), которые тормозят их работу, это мы наблюдали в процессе своего исследования компании на группах развития.  

Можно сказать, что такой инструмент исследования, как группы развития даёт группаналитикам понимание организации в начале процесса работы, указывая точки, где в будущем полезно останавливаться, фокусироваться. При условии дальнейшего сотрудничества они создают вектор работы для группаналитиков в супервизиях организации. Можно предположить, что такие группы создают условия, необходимые для возникновения синергии между глубинными эмоциональными личностными смыслами сотрудников и всей организации как живого развивающегося организма.

 

Список использованной литературы:

1. Райт Г. Групповая терапия: подходы и практика. –  Новосибирск: Манускрипт – СИАМ, 2023. – 317 с.

2. Кернберг О. Конфликт, лидерство, идеология. – М: Независимая фирма «Класс», 2018. – 424 с.

3. Кетс де Вирс М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 276 с.

4. Сенкевич Ю. На «Ра» через Атлантику. – Л.: Изд-во «Гидрометеоиздат», 1973.

5. Гирнальзик Т., Катуржевский А., Ломер М. Бессознательное в организации. – М.: Независимая фирма «Класс», 2019. – 416 с.

6. Кречмар Т., Гамбургер А. Коучинг и супервизия. – М.: Независимая фирма «Класс», 2020. – 294 с.