Влияние базовой (основополагающей) матрицы на бизнес-процессы организации (применение методов группового анализа в организации)

Влияние базовой (основополагающей) матрицы на бизнес-процессы организации (применение методов группового анализа в организации)
Вероника Ревкова

  г. Новосибирск

Предлагаю подойти к рассмотрению заявленной темы с точки зрения психодинамического подхода, в котором необходимо учитывать, что в организации кроме сознательной рациональной составляющей (ее первичная задача), есть еще и скрытый уровень бессознательного, иррационального по своей природе, которое оказывает сильное влияние на формы взаимодействия и сотрудничества, особенности управления и осуществление изменений. Эти процессы связаны со взаимоотношениями между сотрудниками, со всеми смыслами, которые они вкладывают в существование организации и свою роль в ней, с ощущениями и переживаниями оттого, что «Я являюсь частью организации». Они формируют социально-психологическую среду, которая выражается в ощущениях сотрудников о том, «каково это – быть частью этой организации», и определяет реальное поведение и желание сотрудников инвестировать себя в бизнес-результат.

 

Когда организационная среда наводняется негативными эмоциональными и смысловыми элементами и становится деструктивной, а это неизбежно в процессе работы, сотрудники начинают инвестировать в то, чтобы справиться с переживаниями (тревогой) и направляют энергию на поиск защитных механизмов психики вместо того, чтобы направить энергию на реализацию бизнес-задач.

В организации это проявляется как срыв взаимодействия между отделами, невозможность приходить к договоренностям на встречах, игнорировании запросов друг друга; или в переходе к грубым формам общения на рабочем месте, опозданиях на совещания и в других спонтанных действиях. И это является отражением бессознательных конфликтов и принятых принципов взаимодействия.

 

Одной из важнейших задач группового аналитика, работающего с организацией, является поиск бессознательных конфликтов и их осознание. В своей работе в качестве практика группанализа в организации я хотела бы представить исследование, которое проводилось в проектном институте, работающем в сфере большой энергетики.

 

Специфика проектных организаций в энергетике заключается в уникальном наборе специалистов узкого профиля, от качественного взаимодействия которых зависит успешность проекта, а затем и успешность строительства. Особенно это актуально в процессе изменений, которые сейчас происходят в компании: переход на цифровизацию процессов, систему электронного документооборота, переход на 3D-проектирование, внедрение КСУП (комплексная система управления проектами).

 

За основу было взято исследование Гарри Райта, описанное в работе «Группанализ в работе с организациями». Он дает свое представление о модели группового анализа, разработанной Фуксом, и представляет инструменты, которые могут подойти для работы с организациями. Мною были взяты идеи о теории уровней в группе, об основополагающей (фундирующей) матрице, об основной (феноменологической) задаче организации. Эти инструменты дают способы понимания организации, указывая на те области, где полезно сфокусировать внимание. Вместе они создают процесс, который может направлять работу группаналитического организационного консультанта или исследователя в поисках бессознательных конфликтов.

 

Исследователем в организации являлась я, специалист по системам менеджмента качества и одновременно специалист, осуществляющий выбор субподрядных организаций для выполнения работ основного процесса проектирования. Плюсы – это то, что ты знаешь технологический процесс, находишься внутри этого процесса. Минусы – слепые пятна относительно возможности рефлексии, ты с этой системой единое целое, зависим от нее.

 

 

 

РАБОЧАЯ ГРУППА ПО ОПИСАНИЮ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Работа была начата с задачи, поставленной руководителем: определение проблемных точек и «конфликтных мест» в рамках взаимодействия между процессами подразделений. Решением данной задачи было создание инструмента, который позволит сделать процессы более прозрачными и даст возможность говорить открыто о проблемах (как явных, так и скрытых), которые тормозят их работу. Для успешного существования любой компании необходимо, чтобы у каждого процесса были четко описаны и регламентированы правила организационного, процессного, информационного взаимодействия, а также чтобы эти правила были максимально четкими и понятными для любого участника бизнес-процесса.

В организации мною была создана рабочая группа из представителей среднего звена менеджмента и администрации, ответственных за все ключевые изменения, которые происходят в организации.

Обозначенные основные задачи группы:

· детальное описание бизнес-процессов с определением проблемных мест внутри этих процессов;

· рефлексия собственных процессов для определения проблемных точек и «конфликтных мест»,  в том числе прояснение границ полномочий и ответственности в рамках взаимодействия между процессами подразделений.

Согласно теории систем, малая группа в точности отражает динамику большой группы (компании в целом) со всеми ее тенденциями, что также позволяет сопоставить и локализовать проблемные, «критические» точки, а также причины организационного поведения, мешающие сотрудникам конструктивно адаптироваться к ролям и задачам, которые от них требуют выполнить, и эффективному решению первичной задачи организации.

 

Формат проведения рабочих групп был выбран в рамке группанализа (психоаналитический подход). Данная рамка направлена на развитие способности мыслить и осмыслять, понимать свое влияние на других, как человек/организация справляется с текущими бизнес-задачами и была использована как инструмент, который отражает процессы и взаимоотношения в организации в целом.

 

Группа действовала 8 месяцев (апрель-декабрь 2023 г.), проходила раз в неделю на территории организации offline, продолжительность каждой встречи была 90 минут в формате «круг из стульев». Всего в группе было 5 участников вместе с ведущим. Работа группы была направлена на поиск причины проблем, которые возникают в рабочем процессе во взаимодействии подразделений и мешают эффективному решению первичной задачи организации.

 

ИССЛЕДОВАНИЕ УРОВНЕЙ ГРУППЫ

Гарри Райт полагает, что модель уровней группы, предложенная Фуксом, является необходимым инструментом для исследования и улучшения работы организаций. Это дает более полное представление о проблемах и структурирует наблюдения. Всего он предлагает рассмотреть процессы и динамику организации на четырех уровнях:

· Контекст или существующий уровень;

· Уровень переноса;

· Проективный уровень;

· Первичный уровень

 

Как это исследовалось на примере компании:

1. Контекст или существующий уровень.

Фукс рассматривает на этом уровне следующие объективные аспекты: представленные проблемы и их связь с другими распространенными проблемами в организации.

В результате проведенного исследования, в том числе работы рабочей группы, были отмечены следующие проблемы:

 

Отсутствие четких границ процессов, распределения ролей и ответственности:

· Нет четкого распределения ролей и понимания границ и ответственности по процессам. Размытие личной ответственности. Кроме того, дополнительные обязанности дают возможность присутствовать во многих процессах, провоцируя потребность заниматься тем, что интересно, заходя в другие процессы, а не функциональными обязанностями;

· Много обязанностей ушедших сотрудников перераспределены на существующих с пересечением функциональных подчинений;

· Есть обязанности, а полномочий для их выполнения недостаточно;

· Процессы не прозрачны и плохо прописаны;

· В рабочих задачах с другими подразделениями отсутствует понимание иерархии отношений, поэтому они имеют перекос в сторону дружеских (равных), и тогда они начинают превалировать над рабочими. Решить рабочий вопрос сложно, так как он может испортить отношения вне работы.

 

Существующая иерархическая организационная структура не позволяет эффективно управлять взаимозависимыми задачами, а проектная матричная структура управления не работает, отсюда путаница с пониманием границ полномочий, ролей и ответственности, управления и контроля.

 

Сложности в принятии управленческих решений и осуществлении контроля за их исполнением

·  Нарушена последовательность решения вопросов во многих административных процессах. Решение проблемы начинается не на уровне ответственного за нее, а ранее подхватывается инициатива, так как есть убежденность, что никто другой не сделает. Это ведет к тому, что тот, кто должен нести ответственность, не знает о проблеме. Либо проблема решается параллельно без согласования. Желание, инициатива сотрудников решить не свой вопрос до того, как он будет поставлен перед ответственным, который и должен принимать решение.

 

Исключение подчиненных из процессов

· Решение вопросов с исключением участия исполнителей. Сообщение информации по факту (невключение в рабочие рассылки, невключение на совещания по вопросам, которые в компетенции сотрудника).

 

Личные отношения переносятся в рабочий процесс («отыгрывание» напряжения в работе)

· Скрытые конфликты во взаимоотношениях переносятся в рабочие отношения и мешают выполнению первичной задачи.

· На рабочих совещаниях тенденция начинать «выяснять отношения».

· Отсутствие пространств, где можно говорить и «выяснять» отношения легитимно, не перенося это в рабочий процесс.

 

Особое отношение к некоторым сотрудникам

Особое положение некоторых сотрудников и некоторых «отделов», которым можно не выполнять распоряжения, не отвечать на запросы, не встраиваться в общий процесс и за это не бывает последствий.

 

Отсутствие единой системы информационного взаимодействия между всеми подразделениями компании.

· Так как процессы не выстроены, то и общего информационного поля нет, что затрудняет работу (нет оперативной информации о заключенных договорах, об их завершении, о графике выполнения работ, об исходных данных для проектирования и др.).

Как это проявлялось в группе.

· Половина членов группы ничего не хотела менять в своих процессах, несмотря на внешнюю заинтересованность. Но эти сотрудники активно рассуждали, как и что нужно поменять у других;

· Занимались тем, что интересно и не входит в обязанности, тем самым оправдывая опоздания и пропуски работы группы;

· Начальник отдела занимался покупкой ниток для корпоратива и звонил во время работы группы другому участнику, чтобы он помог выбрать нитки;

· Участник, занимающий высокую должность, занимается табличками навигации в новом офисе, пропуская рабочую группу, объясняя это тем, что никто, кроме него, это не будет делать;

· Не приходят на группу из-за межличностных конфликтов между участников группы;

· Внезапные вторжения участника, который не приходит на группу в пространство, где группа проходит;

· Не выполняются задачи, поставленные участникам, которые в работе группы больше всех заинтересованы, ссылаются на ненужность этой работы группы никому.

 

2.     Уровень переноса.

         Гарри Райт предлагает ориентироваться на «контрперенос» на данном уровне, то есть уровне чувств, которые вызываются в исследователе: «Этот подход основан на принципе резонанса бессознательного, который создает единственную аутентично психоаналитическую форму коммуникации» [5].

 

Контрпереносные реакции ведущего группы:

· Ощущение, что ты не обладаешь квалификацией, что ты априори не можешь быть руководителем группы;

· Группа не уважает и считает тебя функцией;

· Невозможно встать в позицию анализирующего, полное поглощение процессом;

· Сопротивление и ярость участников при отстаивании сеттинга группы;

· «Нужно ли это кому-то?»;

· «Какую я ерунду придумала».

 

Сам факт появления группы в организации, состоящей из начальников отделов и представителей администрации, руководителем которой является сотрудник этой же компании ниже по занимаемой должности, уже вызывает много чувств с двух сторон. А еще факт, который сразу был понятен и учитывался, что напряжение в группе может свободно отыгрываться в работе и может стать небезопасным.

 

На первой встрече я была удивлена, как же можно было подобрать участников так, чтобы они напоминали семью не только по количеству, но и по сценарию взаимодействия. Будто ведущий – это режиссёр спектакля, и он ставит постановку по сценарию, который в голове. В процессе работы группы было очень сложно справиться с переносом на двух участников, которые составили «деструктивные силы», антигруппу в группе. Но с количеством сессий и с поддержкой супервизионной группы и супервизора происходило постепенное осознание «что же происходит в группе», и группа показывала хорошую динамику.

Безусловно, существует влияние базовой матрицы организации на рабочую группу с нерешенными бессознательными конфликтами учредителя, но ровно также присутствует и влияние базовой матрицы ведущего на рабочую группу с его же частями, которые размещаются в участников, чтобы снова разыграть спектакль.

Групповому аналитику также может быть полезно рассмотреть собственные бессознательные императивы и их влияние на процесс отбора, особенно до того, как группа встретится в первый раз. Это может быть особенно актуально для аналитиков-новичков в начале обучения. Группа может быть бессознательно подобрана так, чтобы она могла принимать и удерживать психические продукты (отрицательные или положительные по своей природе), которые он внедряет в ее основополагающую матрицу посредством проективной идентификации. Фоулкс пишет о мощном влиянии дирижера: «особенно начинающего», «...любая группа, как представляется, несет на себе печать своего терапевта, отражая его собственные конфликты и слепые пятна». Однако при изучении группаналитической литературы нет свидетельств этого феномена.

«Матрица – это гипотетическое сплетение процессов коммуникаций и отношений в конкретной группе. Это общее для всех членов группы основание, которое в конечном счёте определяет смысл и значение всех событий и на котором покоится весь процесс коммуникаций и все интерпретации, вербальные и невербальные» – З. Фоукс.

 

3.     Проективный уровень

Нитсун описывает этот уровень следующим образом: «…атрибуции, возникающие из бессознательных феноменов, которые влияют на перцептивные процессы в группе…Они могут раскрываться в темах, возникающих в течение дня на разных встречах, неделя за неделей и в течение какого-то времени».

 

О чем говорила группа:

· «Нет обратной связи»;

· «Руководство организации не видит потенциала и не дает возможности роста»;

· «Интересы не важны»;

· «Нет вовлеченности и своей зоны ответственности»;

· «Отношение как к функции, и это правило этой организации»;

· «Не лидер хочет выстроить процесс, а средний уровень хочет изменений и думает, как вовлечь в это руководство»;

· «Двойные стандарты»;

· «Нарушен алгоритм: почему планирование осуществляется от того, как есть, а не от того, как должно быть»;

· «Важно взаимопонимание»;

· «Отсутствие контроля, ответственных, границ процессов»;

· «Ты ни на что не можешь повлиять»;

· Группу называют «Странной» за ее пределами;

· «Вы фигней занимаетесь»;

· Вопрос руководителя организации к руководителю группы: «Есть ли у группы в этом составе потенциал?»;

· Стремление участника группы обесценить ведущего группы, занять его место и все интерпретировать, так как, по его мнению, ведущий не справляется: «Какой из тебя психолог и руководитель группы, ты сама со своими проблемами разобраться не можешь?».

 

         Невозможность признать, что тот, кто с тобой работает, может занимать роль руководителя, ведущего, представителя власти. Отсюда много зависти, конкуренции, непризнание власти.

 

Основные темы, о чем говорили сотрудники организации:

· «Ты не важен»;

· «Невозможность ни на что повлиять»;

· «Нет потенциала для развития»;

· «Происходит какая-то фигня (двойное дно)»;

· «Избранность непонятно за какие достижения».

 

Чувства, которые выражаются сотрудниками:

Ненужности; исключённости из процесса; отсутствие ценности работы, которую ты делаешь; незаинтересованность в решении твоих вопросов; отсутствие рычагов воздействия; бессилие что-то поменять.

 

4.     Первичный уровень

Райт описывает основополагающую матрицу, которая устанавливается, когда группы и организации формируются: «…различные элементы бессознательного, чувства и импульсы были установлены в основополагающей матрице посредством проективной идентификации».

 

История организации была исследована с момента её основания и рассмотрена на основе данных исследования. В итоге удалось установить возможные причинно-следственные связи между тем, как основатель выстраивал отношения в работе и в личной жизни с теми конфликтами, которые легли в основу базовой матрицы.

 

Компания была создана из сотрудников проектной организации, в которой работал основатель. Он создал новую команду молодых, амбициозных, перспективных. Данный сценарий создания компании был в опыте не первым. Сотрудники ни в чем не нуждалась. Офис был специально построен под нужды данной компании: лучшее оборудование и программное обеспечение, съем жилья сотрудникам, помощь в покупке жилья в том же здании, где офис, международные командировки, расширенный социальный пакет и неограниченные возможности личного развития. Коллектив – одна большая дружная семья.

 

Идея была в том, что молодая команда возглавит все ключевые должности и сможет эффективно работать. А более опытные, старшие сотрудники, которые не особо стремятся к достижению целей, будут перемещены на места заместителей. Компания успешно работала. Однако тенденция повторилась. Через 7 лет была снова создана новая компания и в нее ушли «молодые и перспективные». Но команда «молодых» полностью сменилась. Старая команда осталась и потеряла даже свое «Имя», основатель его забрал по суду.

 

Личная жизнь основателя компании повторяет общую тенденцию. Стоит выделить тот факт, что реальный отец основателя всегда был рядом в рабочем процессе, только на должностях ниже в иерархии управления.

 

Вероятный замысел заложенной учредителем в основополагающую матрицу в момент создания организации был о создании уникального места, компании-семьи. В ее создание он вложил частичку своей души. Ключевая ценность компании – это сотрудники и отношения между ними. Очень много творчества и энергии, перспектива, молодость, развитие. На этом строилась уникальность компании.

 

Но за фасадом благополучия, вероятно, скрываются болезненные отношения между тем кто выбрал другого (родительская фигура) и тем, кто остался отверженным (старший ребенок), между тем, кого выбрали (младший ребенок) и того, кого отвергли (старший ребенок). В базовой матрице заложено разделение на «мы» и «они», так говорит на стратегической сессии уже другой акционер, который пришел после ухода основателя. Но одновременно с этим в матрице заложен и огромный творческий потенциал, и возможность свободно проявлять себя в компании. Это подтверждается самим фактом возможности появления группы, которая проходила в рабочее время на территории компании с формулировкой определение проблемных точек и «конфликтных мест» в рамках взаимодействия между процессами подразделений и  «рефлексии собственных процессов». И эта творческая и созидательная часть тоже очень сильная в организации, такая же сильная, как и у самого учредителя. Но что с ней происходит в периоды, когда тревогу уже невозможно выдерживать? Если анализировать по динамике и процессам, которые происходили в рабочей группе, то под воздействием тревоги деструктивные силы «антигруппа» начинали влиять на всех участников группы и на всю компанию в целом, разрушая ее. Возможно, это те же процессы и в организации, связанные с разрушением границ, те, что были творческой силой и под воздействием тревоги становятся деструктивными. Или за внешним фасадом творчества, креатива и веселья скрывается то, что разрушает изнутри и не дает возможности эффективно выполнять основную задачу? Как соблюсти баланс свободы, творчества, особых отношений и размытых границ и суметь эффективно управлять компанией? 

 

Продолжением исследования должно было бы быть предложение руководству начать с возможности задать вопрос: «Что же происходит в организации?», с супервизий, которые бы, как и в случае с группой и ведущим группы, способствовали осмыслению и проработке материала. А как известно, психоаналитически ориентированное исследование всегда нацелено на улучшение ситуации через ее понимание, а не только на ее измерение и определение. Но пока в компании с приходом нового руководства такой потребности нет. 

 

Если фантазировать насчет базовой матрицы группы в организации, то все-таки основополагающей является матрица организации и ее конфликты.  Бессознательное ведущего группы, так или иначе имеет влияние на группу и ее процессы, но не в такой степени. Вероятно, лишь является отголоском, который резонирует в общем потоке бессознательного организации.

 

Базовая матрица продолжает влиять на процессы, принимая облик «бессознательных фантазий» и разыгрывая некоторую историю болезненных событий, которые разворачивались между внутренними частями психики основателя. Организацию можно рассматривать как театральное пространство, бизнес-процессы – как постановку, драму, в которой воплощаются эти фантазии, а сотрудников – как актеров. И через наблюдение за взаимодействием между сотрудниками, за коммуникацией между ними, как через наблюдение за игрой ребенка, согласно идеям М. Кляйн, можно понять эту бессознательную историю.

 

На основании этого возникает гипотеза о том, что в базовой матрице заложен бессознательный конфликт между любовью к родительской фигуре и ненавистью из-за отвержения и выбора другого.

 

Когда есть понимание основополагающей матрицы, то становится возможным понимание феноменальной основной задачи (задача, в которую, согласно гипотезе, сотрудники вовлечены, и о которой они могут не знать (не осознают).

 

ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА

Термин «основная задача» используется для обозначения задачи, которая является объективно необходимой для продолжения существования организации, а также для обозначения задачи, которую члены организации субъективно считают необходимой. Лоренс и Робинсон (Lawrence and Robinson, 1975) предложили дальнейшее уточнение, описав три аспекта основной задачи:

1. Нормативная основная задача: задача, которую люди в организации должны выполнять…

2. Экзистенциальная основная задача: задача, которую, как они полагают, они выполняют…

3. Феноменальная основная задача: задача, в которую, согласно гипотезе, они вовлечены, и о которой они могут не знать (не осознают).

 

Как это звучит на примере исследуемой компании

Нормативная основная задача: задача, которую люди в организации должны выполнять.

· Разработка проектно-сметной документации;

· Осуществление пуско-наладочных работ на энергетических объектах;

· Решение любых инжиниринговых задач на энергетических объектах.

 

Экзистенциальная основная задача: задача, которую, как они полагают, они выполняют.

· Реализация экологичных, социально-значимых, энергоэффективных проектов, связанных с технологией, экономической эффективностью и успешной реализацией проектов строительства и модернизации объектов энергетики.

 

Феноменальная основная задача: задача, в которую, согласно гипотезе, они вовлечены, и о которой они могут не знать (не осознают).

 

Феноменальная основная задача заключалась в том, чтобы принять и сохранить продукцию бессознательного, чувства и импульсы, которые были «вложены» в организацию в самом начале.

 

Сотрудники вовлечены в бессознательное проигрывание (актуализацию) истории появления «сиблинга» и «свержение с трона», «отвержение» старшего ребенка родителями, с проявлениями ревности и соперничества «сиблинговой конкуренции», которая не была полноценно прожита и породила бессознательные фантазии об особенных отношениях между появившимся любимым младшим ребенком и родителями. Одновременно с этим создается миф (иллюзия) о благополучии системы и поддержании фантазии об «особенном» месте, где коллектив – это дружная семья, где есть место свободе и творчеству. А также происходит игнорирование чувств тех сотрудников, кого «не выбрали» и исключили в пользу другого.

 

РЕЗЮМЕ

Когда обнаружена феноменальная основная задача и ее связь с основополагающей матрицей, то легче понять бессознательный материал, и тогда работа в направлении к освобождению организации от ее затруднения (заболевания) становится более возможной.

 

Гарри Райт предполагает гипотезу, что основатели организаций и групповые терапевты (дирижеры), которые собирают терапевтические группы, являются главными агентами в установлении фундирующей (основополагающей) матрицы; т.е. их неразрешенные бессознательные проблемы (продукты их бессознательного) встраиваются в фундирующую матрицу и продолжают влиять на способности группы или организации до тех пор, пока они не будут распознаны, поняты и проработаны через какое-то время.

 

А пока бессознательный материал не распознан, базовая матрица продолжает влиять на процессы компании даже после смены основателя, руководителя. На примере компании это может быть проиллюстрировано в виде проблем взаимодействия и создание руководством ситуаций, в которых происходит выбор между сотрудниками без определения и озвучивания четких критериев этого выбора. Каждый раз, когда сотрудники сталкиваются с выбором не в пользу себя, например, на стратегическую сессию, на выполнение дополнительных обязанностей, на обучение, и сотрудникам не поясняют, не информируют, почему их «не выбрали», это вызывает много чувств: тревоги и агрессии.

 

Матрица воссоздается на всех уровнях в организации. И в высшем составе руководства воссоздаются аналогичные ситуации отношений между акционером и директорами, в точности повторяющие «бессознательную фантазию» о предпочтении младшего сиблинга.

 

Также неполезными для эмоционального состояния коллектива являются ситуации информационного вакуума – отсутствия понимания того, что происходит. Появляется много фантазий, которые дестабилизирует рабочую атмосферу. Людям важно понимать, что происходит, так как в противном случае повышается тревога и включаются механизмы «выживания», которые также снижают работоспособность.

 

Но почему же даже когда ситуации становятся эмоционально невыносимыми, сотрудники все равно остаются? Есть наблюдения, что сотрудники бессознательно подбираются под конфликт, который лежит в основополагающей, базовой матрице организации и в собственной матрице. Сотрудники с ним резонируют уже на первом собеседовании, как будто бы «притягиваются», чтобы снова и снова испытать болезненные чувства, до тех пор, пока они не будут распознаны и проанализированы. Могу предположить, что более эмоционально зависимы от того, что происходит в жизни компании, старшие дети, в семье которых появился младший сиблинг, и у которых данный период не смог завершиться благополучно.  

 

Результатом работы рабочей группы в течение 8 месяцев можно отметить тенденцию невозможности решения конфликтных ситуаций путем прояснения отношений между участниками напрямую. Напряжение, возникающее в процессе работы группы, оказывалось настолько сильным, что переносилось некоторыми участниками в рабочий процесс (отыгрывалось), это сильно влияло на эффективность работы участников и ведущего. По этой причине группа была закрыта, так как для участников и ведущего это стало небезопасным пространством. Возможности понять «что происходит у нас в отношениях», когда мы работаем, и попробовать об этом поговорить, не случилось. Тревога от возможности сблизиться и увидеть рядом с собой другого подняла сильные чувства и превратилась в деструктивную силу. Что также произошло и в организации в целом.

 

Список использованной литературы:

1.     Кетс де Вирс М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 276 с.

2.     Гирнальзик Т., Катуржевский А., Ломер М. Бессознательное в организации. – М.: Независимая фирма «Класс», 2019. – 416 с.

3.     Райт Г. Групповая терапия: подходы и практика. –  Новосибирск: Манускрипт –СИАМ, 2023. – 317 с.

4.     Нитсан М. Организационное зеркало – групп-аналитический подход к оргконсультированию. Часть 1: теория. – URL: http://groupanalysis.narod.ru/nitsun1.html

5.     Лапланш Ж., Понталис Ж.-Б. Словарь по психоанализу. М.: Центр гуманитарных инициатив, 2016. – 751 с.

6.     Фукс. З. Групповой анализ. – 1964.

back